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　　以上三個(gè)診斷性的問(wèn)題旨在說(shuō)明管理者自己能控制那些耗費(fèi)時(shí)間又不產(chǎn)生效果的活動(dòng)。每位知識(shí)工作者、每位管理者都該用以上子個(gè)問(wèn)題來(lái)檢查一下自己。但是，經(jīng)理也要關(guān)心因管理不善或機(jī)構(gòu)有缺陷而產(chǎn)生的時(shí)間流失現(xiàn)象。管理不善不但會(huì)浪費(fèi)大家的時(shí)間，特別會(huì)浪費(fèi)經(jīng)理自己的時(shí)間。
　　1．首先必須找出那些因缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)而產(chǎn)生的種浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)象。這些現(xiàn)象有一個(gè)共同的癥狀，那就是會(huì)反復(fù)出現(xiàn)“危急現(xiàn)象”，比如每年都會(huì)發(fā)生的危機(jī)。這種危急現(xiàn)象如果發(fā)生了第二次，那就決不能讓它再發(fā)生第三次。
　　每年出現(xiàn)的庫(kù)存危急現(xiàn)象就是個(gè)例子。現(xiàn)在用上了電腦，于是我們就可以比過(guò)去更加容易地去對(duì)付這一危機(jī)了，但是費(fèi)用也比以往任何時(shí)候都高了，這么看來(lái)我們還很難說(shuō)已經(jīng)取得了很大改進(jìn)。
　　這種反復(fù)出現(xiàn)的危急現(xiàn)象是應(yīng)該可以預(yù)測(cè)出來(lái)的，因此，是可以被預(yù)防的，或者可以用一套普通員工都能掌握的常規(guī)辦法來(lái)加以處理。所謂“常規(guī)辦法”就是指一些缺乏判斷能力的新手也能做好的那些本來(lái)要很聰明的人才能做成的工作。這套辦法實(shí)際上就是一些精明強(qiáng)干的人在處理以往出現(xiàn)的危機(jī)時(shí)積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，并將它以常規(guī)處理辦法的形式表達(dá)出來(lái)。
　　這種會(huì)反復(fù)出現(xiàn)的危急現(xiàn)象并不只局限于—個(gè)單位的下層，它還會(huì)影響到一個(gè)單位里的每一個(gè)人。
　　好多年來(lái)．一家頗有規(guī)模的公司每年12月初都要陷入一場(chǎng)忙亂之中。由于公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)．每年的最后—季度業(yè)務(wù)總是不多，因此，第四季度的銷(xiāo)售額和盈利常常難以測(cè)定。但是公司的管理層在每年第一季度末發(fā)表的中期報(bào)行中必須對(duì)全年的收入進(jìn)行預(yù)測(cè)。三個(gè)月后，當(dāng)進(jìn)入第四季度時(shí)、公司往往忙得要命，往往不得不采取緊急行動(dòng)，否則就難以達(dá)到管理層所提出的預(yù)測(cè)目標(biāo)。在三到五個(gè)星期里，管理層沒(méi)法做任何其他事情。其實(shí)只要大筆一揮，便可解決這一危機(jī)。而現(xiàn)在最高管理部門(mén)只預(yù)測(cè)某個(gè)階段的結(jié)果，而不再生硬地預(yù)測(cè)全年的數(shù)字了。這—改進(jìn)使董事、股東以及金融界人士十分高興。幾年前通常要發(fā)生的危機(jī)，現(xiàn)在已不再成為問(wèn)題了。第四季度的銷(xiāo)售額比過(guò)去也有所提高．這是因?yàn)楣芾碚叩臅r(shí)間已不再被浪費(fèi)在搞全公司的突擊達(dá)標(biāo)上了。
　　在麥克納馬拉接任美國(guó)防部長(zhǎng)前，每當(dāng)6月30日財(cái)政年度即將結(jié)束時(shí)．五角大樓上下都會(huì)產(chǎn)生最后一分鐘的危機(jī)感。大大小小的管理者，不管是軍人還是非軍人．在5—6月期間，拼命突擊花錢(qián)，生伯國(guó)會(huì)撥給五角大樓當(dāng)年的經(jīng)費(fèi)用不完還要上繳。(這種最后時(shí)刻突擊花錢(qián)的毛病也同樣表現(xiàn)在俄羅斯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中。)然而，這種危機(jī)感完全是不必要的，麥克納馬拉一上臺(tái)就發(fā)現(xiàn)了這一問(wèn)題。法律一直允許把那些必要但卻尚未用完的撥款子以保留。
　　這種反復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)感往往就是人們馬虎和懶散的一種癥狀。
　　好多年前，當(dāng)我剛開(kāi)始做咨詢(xún)時(shí)，由于不懂生產(chǎn)知識(shí)，我不得不學(xué)習(xí)如何區(qū)分哪個(gè)是經(jīng)營(yíng)得好的工廠，哪個(gè)是經(jīng)營(yíng)得不好的工廠，可是不久我就學(xué)會(huì)了如何進(jìn)行鑒別：經(jīng)營(yíng)得很好的工廠往往是個(gè)靜悄悄的地方；一家?guī)в小皯騽∩�彩”的工廠、一家可向來(lái)訪者講述其“生產(chǎn)壯舉”的工廠必然是經(jīng)營(yíng)得較差的工廠。經(jīng)營(yíng)得很好的工廠介紹起來(lái)是很乏味的，沒(méi)有任何令人激動(dòng)的事倩，因?yàn)楦鞣N危機(jī)早巳在他們的預(yù)料之中，而且早已都被轉(zhuǎn)化成一套套固定的處理程式了。
　　同樣的道理，一個(gè)管理得很好的機(jī)構(gòu)介紹起來(lái)也是“很乏味的”。在這樣的機(jī)構(gòu)里，所渭“引人注目”的事情大概就是為未來(lái)做決策，而不是重塑過(guò)去的英雄行為。
　　2．機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于書(shū)是產(chǎn)生浪費(fèi)時(shí)間的原因。
　　我讀一年級(jí)時(shí)，算術(shù)入門(mén)節(jié)上問(wèn)道：“兩個(gè)挖溝工人2天挖成一條水溝，如果此溝由四個(gè)人來(lái)挖，需要多久才能挖完?”對(duì)—年級(jí)的學(xué)生來(lái)說(shuō)．正確答案當(dāng)然是“一天”。如果聯(lián)系列管邢者的上作上，那么正確答案也許就是“4天”，甚至可能是“沒(méi)完沒(méi)了”。
　　也可能是因?yàn)槿蝿?wù)繁重，力量不夠。在這種情況下、任務(wù)也許可以完成，但工作會(huì)有所損失。不過(guò)，這并非是一條規(guī)律。在通常情況下，總是人多了一點(diǎn)，因此缺乏工作效率。他們總要花越來(lái)越多的時(shí)間來(lái)協(xié)調(diào)人員之間的相互關(guān)系，而這些時(shí)間本來(lái)是應(yīng)該花在工作上的。
　　有一個(gè)鑒別人浮于事的可靠標(biāo)準(zhǔn)。如果高級(jí)管理人員(持別是經(jīng)理)不得不將他工作時(shí)間的十分之一花在處理“人際關(guān)系“上，花在處理內(nèi)部的不和與磨擦上，花在處理內(nèi)部的權(quán)限之爭(zhēng)以及相互合作等問(wèn)題上時(shí)，那么這支隊(duì)伍肯定是人浮于事了。人多了反而會(huì)互相妨礙工作，反而會(huì)成為實(shí)現(xiàn)績(jī)效的障礙。在精干的機(jī)構(gòu)里，人們都有充分的活動(dòng)余地，不大會(huì)發(fā)生碰撞與沖突，也不需要到處去做解釋才能把工作進(jìn)行下去。
　　機(jī)構(gòu)臃腫、人浮了事也總有借口。經(jīng)常可以聽(tīng)到這樣的說(shuō)法：“我們的班子必須要有—個(gè)熱力學(xué)家(或者個(gè)專(zhuān)利律師，或者一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家)。”這類(lèi)專(zhuān)家平時(shí)根本就不太派得上用場(chǎng)，其至完全派不上用場(chǎng)，然而人們還是覺(jué)得，“我們得要有這么一個(gè)人，一旦需要就可派上用場(chǎng)。再說(shuō)他也需要熟悉和了解我們的情況，需要從—開(kāi)始就成為我們中的一員。”其實(shí)．做好平時(shí)的工作，只要有關(guān)的知識(shí)相技能就可以了。偶爾我們也會(huì)需要專(zhuān)家，需要就某個(gè)問(wèn)題向他們進(jìn)行咨詢(xún)，但他們不應(yīng)該是單位內(nèi)部的人。付費(fèi)向他們咨詢(xún)要比把他們請(qǐng)到單位內(nèi)部來(lái)便宜得多，更不要說(shuō)把一個(gè)大材小用的人留在單位里會(huì)對(duì)工作效率產(chǎn)生什么樣的影響。他只能起傷害機(jī)構(gòu)的作用。
　　3．另一個(gè)常見(jiàn)的浪費(fèi)時(shí)間的原因是機(jī)構(gòu)功能不健全，其主要癥狀就是會(huì)議過(guò)多。
　　從定義上說(shuō)，不斷開(kāi)會(huì)就是承認(rèn)機(jī)構(gòu)有缺陷。因?yàn)椴婚_(kāi)會(huì)的話，人們就可以把時(shí)間花在工作上，人們沒(méi)法同時(shí)干兩件事。在設(shè)計(jì)理想的結(jié)構(gòu)中(在今天這變幻無(wú)常的情況下，這種理想結(jié)構(gòu)只是一個(gè)夢(mèng)想)，是不需要開(kāi)會(huì)的。每人對(duì)他做好工作需要知道的東西都一清二楚，每人都能得到做好工作所必須的資源。我們開(kāi)會(huì)是因?yàn)橛小��?xiàng)特定的任務(wù)需要不同崗位打夯的人共同合作才能完成，也就是說(shuō)，完成這項(xiàng)特定的任務(wù)所必須的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)個(gè)人并不具備，因此必須將好幾個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)加在一起才行。
　　然而，問(wèn)題總是會(huì)議開(kāi)得過(guò)多，機(jī)構(gòu)總要搞那么多的合作，簡(jiǎn)直使行為科學(xué)家們希望創(chuàng)造“合作”機(jī)會(huì)的良好愿望顯得多此一舉。不過(guò)要是機(jī)構(gòu)的管理者也花相當(dāng)多的時(shí)間來(lái)開(kāi)會(huì)，那可就是機(jī)構(gòu)功能不健全的表現(xiàn)了。
　　每次會(huì)議必然會(huì)產(chǎn)生一大堆小型的后續(xù)會(huì)議——包括正式的和非正式的，不管是哪類(lèi)會(huì)議，開(kāi)起來(lái)總要好幾個(gè)小時(shí)。因此，會(huì)議必須要有明確的目的。沒(méi)有目的的會(huì)議，開(kāi)起來(lái)令人討厭，而且害處也很大。
　　更重要的是，我們只能偶爾采用一下開(kāi)會(huì)的辦法，決不能將它當(dāng)成一條規(guī)則。倘若一個(gè)機(jī)構(gòu)里的人一天到晚都在開(kāi)會(huì)，那就沒(méi)人干工作了。不管是什么機(jī)構(gòu)，只要時(shí)間記錄顯示會(huì)議開(kāi)得過(guò)多，它必然是個(gè)消費(fèi)時(shí)間的、功能不健全的機(jī)構(gòu)。
　　不過(guò)也有例外，有些特殊的組織就是為開(kāi)會(huì)而成立的，諸如杜邦公司和新澤四美孚石油公司這樣的大公司的董事會(huì)，它們是公司重要事務(wù)的最高審議和裁決機(jī)構(gòu)，但它們從不開(kāi)展業(yè)務(wù)工作。這兩家公司都早已明確：董事會(huì)的成員不可參與公司其他方面的工作。另外，出于同樣的考慮，法官們也不能被允許在業(yè)余時(shí)間為別人當(dāng)辯護(hù)律師。
　　通常說(shuō)來(lái)，開(kāi)會(huì)決不能成為管理者日程上的主要內(nèi)容。會(huì)議太多表明機(jī)構(gòu)的分工欠佳、機(jī)構(gòu)的組成有缺陷，表明本來(lái)由一個(gè)崗位或一個(gè)部門(mén)所做的工作現(xiàn)在卻由幾種崗位或者幾個(gè)部門(mén)分著在做了。出現(xiàn)這種情況意味著職責(zé)不清，說(shuō)明有關(guān)的信息并未向需要者傳達(dá)。
　　有一家大公司成天開(kāi)會(huì)，其根本原因就是因?yàn)檫@家傳統(tǒng)能源企業(yè)的機(jī)構(gòu)已經(jīng)老化。早在1900年前就已開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)的巨大汽輪機(jī)組成了該公司的一個(gè)傳統(tǒng)部門(mén)；二戰(zhàn)期間，該公司又開(kāi)始從事飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的制造，結(jié)果又形成了專(zhuān)門(mén)從事大型軍用噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)制造的另一個(gè)部門(mén)；最后，在研究實(shí)驗(yàn)室的基礎(chǔ)之上．又成立了原子能部，該部從建制上與實(shí)驗(yàn)室或多或少還保持著一定的聯(lián)系。
　　可是時(shí)至今日，公司的這三個(gè)部門(mén)已木再是各占一片市場(chǎng)、互不相關(guān)的了。現(xiàn)在三者之間可以相互補(bǔ)充、相互替代，關(guān)系越來(lái)越密切。在一定的條件廠．各自都能生產(chǎn)出最經(jīng)濟(jì)、最優(yōu)越的發(fā)電設(shè)備。從這個(gè)角度講，他們都是競(jìng)爭(zhēng)者。如果能將其中的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，那肯定可以取得任何一種產(chǎn)品所無(wú)法達(dá)到的效果。
　　十分明顯，公司現(xiàn)在需要一項(xiàng)能源政策。公司需要一個(gè)決策：是同時(shí)推進(jìn)這三種發(fā)電設(shè)備，讓它們相互競(jìng)爭(zhēng)?還是將其中的某一種作為主要業(yè)務(wù)，而將其他兩項(xiàng)作為輔助性業(yè)務(wù)?或者只抓其中的兩項(xiàng)(到底應(yīng)該是哪兩項(xiàng))，并將它們作為“能源一攬子計(jì)劃”結(jié)合起來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)?關(guān)于如何在這三個(gè)部門(mén)之間分配現(xiàn)有資金一事，也需要有一個(gè)決策。然而，最關(guān)鍵的是能源產(chǎn)業(yè)需要有一個(gè)能反映能源市場(chǎng)實(shí)際情況的統(tǒng)一機(jī)構(gòu)，為相同的客戶(hù)生產(chǎn)相同的成品——電力。實(shí)際情況恰恰相反，公司設(shè)立了三個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都利用機(jī)構(gòu)這堵“圍墻”來(lái)保護(hù)自己免受其他兩方的損害，而在“圍墻”之內(nèi)各有自己的一套行事方式，各打一套規(guī)矩和習(xí)慣。就近升遷制度也各不相同。每個(gè)部門(mén)部很樂(lè)觀自信，都認(rèn)為在今后十年中自己的產(chǎn)品有可能會(huì)在整個(gè)能源市場(chǎng)上占據(jù)75％的份額。
　　這樣一來(lái)，但個(gè)部門(mén)幾年來(lái)成天開(kāi)會(huì)。由于各個(gè)部門(mén)都向最高管理層的不同成員進(jìn)行匯報(bào)，于是整個(gè)管理層只忙著參加會(huì)議，對(duì)公司當(dāng)前的真實(shí)情況并不清楚。后來(lái)，公司終于采取措施，結(jié)束了這三分天下的局面，將它們合并成一個(gè)部門(mén)，并由一個(gè)經(jīng)理來(lái)統(tǒng)一管理。雖然內(nèi)部尚有不少爭(zhēng)斗，重大政策問(wèn)題也還有待于制訂，但起碼對(duì)應(yīng)該制訂哪些重大政策已有所了解，最高管理層不必再去主持每次會(huì)議，也不必再士充當(dāng)會(huì)議的裁判丁。這樣—來(lái)，開(kāi)會(huì)的時(shí)間比過(guò)去大大地縮短了。
　　4．最后一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的原因是信息功能不健全。
　　一家大醫(yī)院的院長(zhǎng)幾年來(lái)不斷接到醫(yī)生們打來(lái)的電話，想請(qǐng)他為一些需要住院的病人解決床位。據(jù)住院部“了解”，已經(jīng)沒(méi)有床位，然而院長(zhǎng)幾乎每次都能找到一些床位。這是因?yàn)椴∪顺鲈汉螅�其信息并不能立即反饋到住院部去。病房的護(hù)士當(dāng)然知道．病房值班室人員也知道，因?yàn)樗麄円獮槌鲈翰∪私Y(jié)賬。可是，住院不所得到的“床位統(tǒng)計(jì)數(shù)”是每天早上5點(diǎn)鐘統(tǒng)計(jì)的數(shù)字，而大部分住院病人都是在上午醫(yī)生查房后就離了。要修正這種信息錯(cuò)誤只是舉手之勞。只要將病房護(hù)士報(bào)給值班室的賬單復(fù)印一份交給作院部就行了。
　　常常出現(xiàn)的另一種更為嚴(yán)重的情況是信息不對(duì)路。
　　制造部門(mén)常常為一些生產(chǎn)數(shù)字而頭痛。這些數(shù)字往往要經(jīng)過(guò)一番“意譯”后才能被操作人員所使用。向操作人員提供的往往都是平均數(shù)。那是會(huì)計(jì)部門(mén)所需要的。操作人員并不需要平均數(shù)，他們要的是生產(chǎn)幅度、最高數(shù)與最低數(shù)——諸如產(chǎn)品的組合、產(chǎn)量的高低、作業(yè)的時(shí)間等等。為了得到這些數(shù)據(jù)、他們往往不得不每天花上好幾個(gè)小時(shí)分析研究這些個(gè)均數(shù)，或者就得建立自己的“秘密”會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)。會(huì)計(jì)能得到各種信息，但是一般說(shuō)來(lái)不會(huì)有人專(zhuān)門(mén)想到要去提醒會(huì)計(jì)制造部門(mén)需要什么樣的信息。

　　這些在管理上耗費(fèi)時(shí)間的毛病，諸如人浮于事、功能不靈以及信息不對(duì)路等，有時(shí)候糾正起來(lái)并不難、有時(shí)候糾正起來(lái)卻需要時(shí)間和耐心。不過(guò)，只要你肯作出努力，收獲總是很大的，特別是可以幫你省出許多時(shí)間來(lái)。